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亚马逊27年的发展历程以及独特的企业文化

时间:2023-01-25 22:32:41 公司经营 我要投稿
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  《亚马逊编年史》这本书是按照一个大的案例在编写,全书通过列举亚马逊自1994年成立以来,到2020年二十多年的发展过程中的历年大事件,还原企业的发展历程,从而让读者能够建立对亚马逊的一些认知,从中借鉴它的经营方法,另外作者通过对贝索斯的24封致股东信,提炼出30个主题,这30个主题涉及亚马逊的价值观、企业文化、业务、人员管理等六个方面。

  亚马逊的发展历程,围绕核心业务的发展来划分,可以分为四个阶段:上市之前、市集业务的发展、云计算业务的发展、会员服务业务的发展。

  亚马逊自1994年成立到2020年,经历27年的发展,整体可以概括为4个阶段:上市之前,市集业务的发展,云计算业务的发展,会员服务的发展。

  出生于1964年的贝索斯1994年任职于对冲基金肖氏公司,任高级分总裁,在研究中,贝索斯注意到Matrix News上发表了一篇由约翰·克特曼所撰写的报告。克特曼是互联网研究领域的资深人士,他发现:在过去一段时间里中,互联网应用正以每年2300%的速度增长。这篇报道让贝索斯深感震惊。贝索斯着力研究如何用互联网应用方面的快速发展构建出新的商业模式。

  在贝索斯看来,书具有其他商品不具备的优点。 首先,图书销售量大,而且种类繁多。当时大约有130万种印刷书籍,而音乐作品只有 30万种。其次,贝索斯认为图书市场巨大,年销售额有250亿美元,全美大概有4200个出版 商,却没有垄断者。

  经过一番调查,贝索斯决定创建一家卖书的互联网公司,最终选择在西雅图创办公司,并开始刊登招聘广告,雇佣人员,1995年贝索斯确定公司的名字为坚持一定要在Amazon后面加上来显示公司的互联网属性。亚马逊网站本质上是一个大型数据库,其快速搜索的功能可以让读者迅速得知其关注作家的作品信息。

  1995年创建好网站,解决好支付相关问题后,1996年正式开始销售书籍,开年第一周,亚马逊的月收入增长了30%~40%,亚马逊网站通过自动推送“还想购买”的其他相关图书,让消费者能通过网站更方便地购买相关书籍。这一年亚马逊员工扩充到150名,全年营业额1600万美元,亏损580万美元。

  亚马逊网站的日均访问量得到快速的增长,自1995年12月的2200次迅速增长到1997年3月的80000次,回头客的贡献占总销量的40%。1997年贝索斯和公司的财务总监为公司上市做准备,贝索斯开始刻意在媒体上多露面,宣传亚马逊品牌,上市的同时,贝索斯招来一位非常重要的人员。

  任职于沃尔玛信息系统部的丹泽尔,沃尔玛拥有世界上最先进的物流网络,这个物流网络为沃尔玛在重大的商业决策中提供支持,其中数据挖掘系统发挥了非常重要的作用,而这个系统幕后推手就是丹泽尔,这位重量级人物的加盟,也为亚马逊的物流系统建立打下了坚实的基础。1997年5月15日亚马逊成功在纳斯达克上市。

  与此同时,亚马逊开始打造自己的核心业务,最先构建的业务是市集业务,类似国内京东现在的业务形态,亚马逊平台最初并没有开放给第三方卖家,上面提供的产品都是亚马逊自营的产品,经营一段时间发现效果不好,所以尝试开放给第三方卖家,让这些商家进来后与亚马逊形成竞争,从而消费者能获得更多的实惠,海量的商品选择,以及低价策略,让亚马逊飞轮开始运转。紧接着到了2002年,把云计算业务确定为公司发展的第二项主营业务。2005年把会员服务确定为公司发展的第三项业务。

  亚马逊自1997年上市以后,1998年开始快速做大,4月份亚马逊宣布收购三家公司,第一家是Bookpages,是英国最大的网上书店之一,可以提供120万种英文图书。第二家公司是德国的Telebook,是德国头号网上书店,有近40万种德语书籍。第三家公司是IMDb,这家公司主要做视频业务。

  亚马逊除了在地域上快速扩张,也在积极拓展图书以外的产品线,通过地域和产品线的扩张,同时把平台服务开放给第三方卖家,让亚马逊网站上的商品越来越多,客户可选择性越来越强,同时通过把网站开放给第三方,引入竞争后,让同类商品的价格越来越低,客户的客户体验越来越好,市集业务开始逐步做大。

  市集业务的发展其中核心的一项业务是物流体系,上市不久后亚马逊就开始筹备配送中心网络的建设,因为配送环节的效率与服务水平,是电子商务企业保证客户体验最重要的部分,FBA是一系列网络服务的API,亚马逊把面积达到1200万平方英尺(约111.6万平方米) 的履行中心实体网络连接进了一个庞大而复杂的电脑上。使用履行中心空间的费用是每立方尺空间每月租金45美分,只要付了租金,租户就可以把他的商品放在亚马逊的网络中。

  租户可以通过网络指令告诉亚马逊什么时候货物会到达,告诉履行中心出库或包装商品,然后再通知亚马逊物流把这些货物送到什么地方。一件或是多件商品,都没有问题。租户不和亚马逊进行联络。FBA是差异化运营的,差异化可以很大。

  市集业务早起岁月很不容易,亚马逊最先发布的是亚马逊拍卖网站。没有什么客户,后来亚马逊把网站变成市集平台,通过把最有价值的零售店面拿出来,让第三方卖家和亚马逊自己的零售直营店之间进行竞争,这样可以给客户带来更多的便利,在一年的时间里,第三方卖家的商品销售量就占到了整个销售量的5%,到2020年全球范围内,超过200万第三方卖家在市集上占据了40%的销售量。2014年客户从第三方卖家订购的货物就超过20亿件。

  这个混合模式的成功让亚马逊飞轮加速旋转,客户起初是被亚马逊平台所销售产品的选择性吸引,而且,选择越来越多,价格越来越便宜,同时又有很好的客户体验。第三方卖家和亚马逊自己在平台上卖产品,让市集对客户更有吸引力,反过来也吸引了更多的卖家。这一切都增强了规模经济性。

  在市集业务的发展中,有两个动作是关键的。第一,是邀请第三方卖家加入;第二,就是尽可能快地发展业务的范围和规模,把业务从美国推向世界。为了帮助卖家成长,亚马逊还建立了亚马逊贷款项目。以短期贷款的形式发放给美国、英国和日本的微型企业和中小型企业。除了扶持第三方卖家,亚马逊市集业务发展还靠不断向海外拓展壮大规模。

  2002年奥莱利向贝索斯展示自己公司的一项工具Amarank,这个工具可以每几个小时就在亚马逊网站上抓取奥莱利媒体和其竞争对手的图书排名,他建议亚马逊应该发明一种API(应用程序编程接口),让第三方可以获取亚马逊的各种销售数据。这项业务后来发展成了云计算业务。

  2002年7月,AWS平台正式启动,第一版AWS系统上线。通过这个平台,开发人员可以通过API,免费将亚马逊的许多独特功能接入自己的网站中。在众多功能中,有一项是允许第三方站点搜索和显示亚马逊站点上的产品,并使这些站点的访问者可以将商品添加到其亚马逊购物车中。AWS有效利用了亚马逊网站上已有的大量产品信息,并将其转变为开发人员和用户的资源。这些API大大简化了程序员的工作,使他们不必从头开始写代码,就能够利用这些功能与操作系统和其他程序进行互动。

  依靠AWS,亚马逊构建了一个新的业务领域,这个业务领域服务于软件开发者,2006年亚马逊云计算通过提供10种不同的网络服务,建立了超过24万注册开发者参与的社区。2015年,亚马逊云计算已经在计算、存储、数据库、分析、移动、物联网和企业应用等领域提供了70多种服务。在全球范围内的12个基础设施区中提供了33个服务区。不久后亚马逊在加拿大、中国、印度、美国和英国五个区域中再次提供了11个服务区。

  2015年已经有超过100万用户在使用,遍及各个行业,包括像Pinterest、爱彼迎、通用电气、意大利国家电力公司、Capital One、Intuit、 强生、菲利普、Hess、Adobe、麦当劳和时代公司,等等。2015年AWS云计算服务的营业收入同比增长了69%,达到24亿美元。

  2016年亚马逊发布了免费的、跨平台3D游戏引擎Lumberyard。该产品能够为个人电脑、 游戏机、移动设备,甚至是虚拟现实平台构建高质量的游戏。Lumberyard最大的特点在于可 集成AWS和Twitch直播平台的优势,一方面可以将游戏与亚马逊云的计算和存储系统连接起 来,另一方面可以让游戏直接嵌入Twitch中进行直播。Lumberyard的发布也表明公司不再试图与 其他开发者直接竞争,而是提供它们开发游戏所需的资源,让亚马逊摆脱了制造和营销产品 的定位,而只作为供应商在市场上进行竞争。

  同时还推出全托管式AWS数据库迁移服务,可让客户在不停机的情况下将其Oracle、SQL Server、MySQL、MariaDB和PostgreSQL数据库从本 地数据中心迁移到AWS。随后亚马逊每年都会推出云计算新的功能,到2020年亚马逊云计算市场份额达到40.8%。

  2004年亚马逊开始尝试Prime会员服务,在2005年的业绩发布会中,会员服务成为最大亮点,会员只需每年缴付79美元的固定会费,即可免费享受无限额的两天到货服务,而且无最低消费限制。

  Prime会员制虽然是2004年策划的结果,但是,得以成型的条件却积蓄已久。从营业理念上,亚马逊管理层一直在致力于消除“运费”这道网购的门槛,推出会员制,也得益于亚马逊扎实的基础设施。亚马逊日益完善的订单履行体系构成了支撑这个项目的底层架构。Prime会员制要做的就是把前期所有这些投入整合起来。

  会员制度,无疑会增加客户黏性,在2015年,Prime会员业务 被贝索斯明确定义为亚马逊的三大支柱业务之一。在实体店中,建立会员制度的主要手段是打折销售,客户申请会员要交会员费,在成为 会员之后,可以享受到更多的优惠。亚马逊的文章没有做在收取会员费上,而是把力气花在了物流配送和订单履行服务方面。

  在零售业务中,客户看重低价、在意是否有大量的选择空间,以及快 速、便捷的配送,客户的这些需求不会因为时间而变化。亚马逊在2005年提供给会员的商品只有100万种,到了2014年已经有超过2000万种商品提供给客户,除了丰富的商品,亚马逊还通过不断地扩充数字内容方面的福利提供给客户,包括kindle用户的借阅图书馆和Prime即时视频,Prime即时视频作为一个额外增加的会员福利,对美国的几万部电影和电视剧,会员可以无限制次数地进行流媒体播放,通过在美国市场的验证,后续该业务扩展到了英国和德国。

  这些会员服务获得了用户的广泛认可,会员最初只希望得到物流配送上的好处,但陆续可以获得电影、电视剧和书等方面的福利。而且不用额外付钱,这些新内容的增长,无疑增加了用户的粘性。这些电影和电视剧对客户而言是棒棒的,这就推动了亚马逊飞轮的旋转。收看Prime即时视频的 会员会更容易转化为付费用户,有更大可能成为续费用户。

  Prime会员服务从最开始依靠FBA的送货服务来吸引用户,演化十年之后,内容产品已经深深地被植入进来。内容产品具有边际成本为零的特征,它的规模效应是显著的。 当内容产品逐渐发力并带来更大的客户价值之后,会员体系的强大力量就更加凸显,而规模效应也对FBA的进一步发展形成了巨大的反馈。

  这本书通过整理贝索斯的24封致股东信,梳理出30个主题,包括长期主义、客户至上、客户体验、重视员工、高标准、员工的进出等。

  这30个主题可以归纳为价值观、企业文化、业务、决策、人员管理、企业经营六个方面。

  亚马逊的价值观包括客户至上、客户体验、重视员工、股东长期价值、追求自由现金流和长期主义六个方面。

  客户至上:在亚马逊的价值观中,“客户至上”是排在第一位。在流行的看法里,取悦客户是大家都认为应该做的事情,而亚马逊强调痴迷于客户,亚马逊全力盯准客户,为客户创造价值,并且让他们感到这种价值。复购和口碑,共同铸就了亚马逊在线上图书销售市场中的领导者地位。亚马逊认为客户是有感知力的、聪明的,品牌必须名副其实,不要和客户耍滑头。

  客户体验:“客户至上”是亚马逊的核 心价值观;在亚马逊飞轮中,客户体验是最关键的一个环节。亚马逊为客户体验搭起来三根柱子:可供选择的产品丰富(选择性)、购买过程舒适(便利性)和产品的低价(低价性)。亚马逊开发的“一键下单”功能,直接改变了客户体验,让客户避免了每次输入信息的麻烦,由此鼓励了客户的复购行为。亚马逊通过改善周转时间,提升订单履行中心处理订单所用的时间;逐步改善每一个订单在配送过程中的客户满意度指标。在保持客户满意度的情况下,大幅度降低价格。这些行为带来了相应的财务业绩。

  重视员工:亚马逊的价值观中,第一条是“客户至上”,紧接着的第二条就是强调要发挥员工的“主 人翁精神”。亚马逊认为找到优秀的人,是取得成功唯一重要的因素。在用人标准这个方面,贝索斯并不虚伪,他总是单刀直入,从工作难度出发去解释为什么要高标准选人。在招聘期间亚马逊要求面试人员问自己三个问题:第一,你会佩服这个人吗?第二,你准备把要录用的人放进哪个团队?第三,这个人在哪个方向上发展,可以成为明星员工?

  股东长期价值:真正掌握所有权者,需要长远地思考问题,反过来,长远地看问题,也是真正所有 权指向的必然结果。关注客户体验,就是在为公司创造 价值,而真正的股东应该关心公司的长期价值,所以,时时处处以客户为中心,就是在为真 正的股东创造价值。在贝索斯的一系列致股东的信里,关于客户体验与股东长期价值之间的关系,逻辑上和阐述上是一以贯之的,贝索斯坚信“股东的长期利益是与客户的利益紧密相关的”。

  追求自由现金流:在1997年的致股东信里面贝索斯就提到,亚马逊追求的目标是未 来现金流的现值最大化。贝索斯认为亚马逊最终要达成的财务指标,是“每股自由现金流”,这也是亚马逊在长期驱动公司发展的关键指标。许多人追求的是盈利、每股盈利,或者是盈利增长,但亚马逊并不把这些东西作为 最重要、首要的东西。因为盈利并不会直接转化为现金流,而股票的价值就 是未来现金流的折现值,而不是未来盈利的折现值。亚马逊的自由现金流主要来自不断增加的经营利润,同时还要靠对营运资本和资本 支出的有效管理。经营利润的增加主要靠两条:第一,专注于改善方方面面的客户体验,这样就可以增加销售收入;第二,维持一个精益的成本结构。

  长期主义:亚马逊取得成功的根本标志就是在长期创造股东价值。这种价值将直接 来自亚马逊巩固并拓展市场领导地位的能力。亚马逊的市场领导地位越强有力,亚马逊的经济模型就会越强大。市场领导地位可以直接转化为更高的收入、更高的盈利性、更快的资金周转速度,与之相对应,就有更高的投资回报率。

  亚马逊的企业文化包括包容失败、发明、永葆创业精神、创新的方向、环保与未来、产品开发。

  包容失败:当企业没有可以学习的标杆,没有了明确的竞争对手,就算是进入了无人区。亚马逊和所有的领先公司一样,很早就在无人区里,那么,在无人区里的前进逻辑是什么呢?贝索斯把企业在无人区中的打法,概括为要去“想象那些不可能的事情”。但这也意味着要接受创新可能带来的失败,为此,他提倡亚马逊必须要建立包容失败的文化。随着公司的成长,一切都需要扩展,包括失败试验的规模。如果失败的规模没有增长,那就是说:你没有在用足以推动业务发展的规模去从事发明工作。

  发明:所有的创新性工作都是在无人区里进行探索,这里面有两个方面的原则是最基本的。第一,要以客户为中心,给客户带来价值永远是在黑暗中探索正确方向,而勇于创新、建立发明文化,是根本的手段;第二,就是要敢于探索,建立包容失败的文化。在无人区这样的业务领域,运用科技力量为客户提供价值,是获得成功的不二法门。AWS最早只是为小型企业以及个人开发者提供服务,最早 的项目就是S3,用户根据使用情况进行付费。而后来亚马逊从根本上改变了交易结构,它要把用户的资本支出转化为可变成本,这就帮助用户产生价值。

  永葆创业精神:20年来,亚马逊一直要求公司保持在创业第一天的状态。亚马逊工作的写字楼被冠名为Day 1,在“第二天”的时代,业务停滞,大家都做些无关紧要的事情,接着要经历难以忍 受的、痛苦的业绩下降阶段,最后企业被拖垮。这也就是我们必须要坚守创业第一天状态的原因。保持创业第一天的状态,我们需要耐心试验、接受失败、培育新的种子业务,以及保护业务成长,当看到客户满意时要加倍投入。而痴迷于客户的文化,能最大程度地创造条件,让前面所说的一切都实现。拒绝管理的形式化,积极地拥抱外部的变化。

  创新的方向:对刚刚加入亚马逊的高管人员来说,他们通常会惊讶于我们几乎不花时间去讨论实际的财务业绩,也不会为财务目标进行争论。先要说明,这并不意味着我们不看重财务业绩,我们只是相信把全部精力都放在业务上,才更加值得,才是从长期来看获得财务业绩的最有效方式。倾听客户,不仅要听客户的声音,还要从他们的角度出发,进行发明。以客户需求为中心来统领一切工作,是亚马逊发展过程中的核心特征。

  环保与未来:电子商务的基础之一是物流,而物流就必然发生包装和运输。这两个方面都涉及环保方面的问题。所以,在贝索斯致股东的信中,环保是一个重要的线索。贝索斯认为可以用亚马逊的发明文化去解决可 持续发展问题和社会问题。亚马逊致力于通过优化运输网络来减少碳排放,致力于改善产品包装,致力于在运营中提高能源效率。亚马逊的长期目标是在全球的基础设施上都使用100%的可再生能源。

  产品开发:早在亚马逊还在网上出售纸质书并且提供目录和样章给读者试读的时候,贝索斯就产生了在60秒之内把书提供给读者的念头,然而Kindle的推出却是在十年之后。Kindle是为了保有长篇幅的阅读,而带着针对性设计的。在设计kindle的初 期,首先就要辨识什么是书籍最重要的特征。这种特征原来是完全看不见的。当我们阅读一本书的时候,我们不会注意它的纸张、油墨、胶水,甚至装订线。我们会超越这一切,直接走进作者的世界。

  业务包括业务模式、业务标准、物流体系、市集业务、会员体系、线上与线下、内容产品七个方面。

  业务模式:亚马逊的业务一个是网络基础设施,另一个是物流基础设施。前者后来演变成了AWS;后者就是强大的FBA。贝索斯认为业务模式的五个要素:第一,配送能 力;第二,系统能力;第三,品牌承诺;第四,扩张产品与服务;第五,强化优势和制度。这五点要素的后三条都不属于基础设施中的硬件内容,而订单履行服务和计算服务体系作为亚马逊后来核心竞争力中的关键两点,被列在最开始的两条,被明确地标了出来。亚马逊平台包含了品牌、客户、技术、配送能力、深入的电子商务能力,还有一支热衷于创新、热衷于给客户提供良好服务的优秀团队。

  业务标准:在亚马逊目前的规模下,要让一个种子业务生长成有意义的新业务需要遵守纪律,需要耐心,以及需要培育型的文化。这种文化会呈现为一种纪律:关注回报、关注潜在规模、关注创造差异化的能力。亚马逊选择新业务的标 准概括为“四条”:客户喜欢;这个业务具有非常大的增长空间;资本回报率够高;经久不衰,产品的潜力可以持续几十年。当看到一个业务具备上面的特征时,千万不要随手就把它略过,要考虑“结婚”。

  物流体系:亚马逊从上市不久就开始筹备配送中心网络的建设,自建物流,因为配送环节的效率与服务水平,是电子商务企业保证客户体验最重要的部分,这个工作,必须要放在自己手里,并且把它做好。FBA是一系列网络服务的API,它们把面积达到1200万平方英尺(约111.6万平方米) 的履行中心实体网络连接进了一个庞大而复杂的电脑上。使用履行中心空间的费用是每 立方尺空间每月租金45美分,只要付了租金,租户就可以把他的商品放在亚马逊的网络 中。

  市集业务:亚马逊的第一个核心业务是它的市集业务,也就是Marketplace。这是一个销售平台业 务,而培育这个平台生态的关键一步是向第三方卖家开放平台服务。把亚马逊最有价值的零售店面,也就是“产品明细页面”拿出来,让第 三方卖家和亚马逊自己的零售直营经理之间进行竞争,这可以给客户带来更多的便利。混合模式的成功让亚马逊飞轮加速旋转。客户起初是被亚马逊平台所销售产品 的选择性吸引,而且,选择越来越多,价格都很便宜,同时又有很好的客户体验。

  会员体系:会员制度,无疑会增加客户黏性,这是在零售行业中已经被充分证明了的事情。在零售业务中,客户看重低价、在意是否有大量的选择空间,以及快 速、便捷的配送,客户的这些需求不会因为时间而变化。Prime会员除了得到物流配送上的好处,还可以 得到电影、电视剧和书等方面的福利。

  线年开始做生鲜产品的业务,最初只在西雅图本地试运行,后来扩展到加州 的少数城市。终于,在2017年,这方面的努力呈现为收购全食超市这个大动作,并进行线上和线下的融合。早期线上和线下的融合,除了利用实体店追求协同效应之外,价格优惠依然是亚马逊增加获客、增加竞争优势的主要手段。

  内容产品:亚马逊的第一个业务是图书,第二个业务是音乐,之后就是影视和礼品店。2011年推出Prime即时视频服务,从所有指标上看,Prime即时视频业务都在取得巨大成长,包括新用户的数量、重复使用率,以及视频播放总数等。这些都是产出性指标,表明亚马逊做了正确的投入,走在对的路上。在所有的投入中,有两个是关键的:一个是内容丰富性的提高,另一个就是 对这种丰富性的追求意愿。

  看到本质:关于电子商务的未来,一定要记住:实体世界没有摩尔定律这回事儿。产业的发展和新客户的进入,一定是由客户在线上购物体验的改善所驱动,而这种改善是不可逆转的。道理很简单。可得到的带宽、磁盘空间,以及处理能力,这一切都会急剧增加,而且会越来越快地变得廉价。这将会更容易引发创新,创新会进一步驱动客户体验的改善。这是大趋势。一种只有经过本质思考,才可能具有的决断力。

  发展逻辑:长期主义”就是发展逻辑的预见性、自洽性和一致性。亚马逊有六个目标:第一,追求客户数量的增长,同时强化与客户的关系;第二, 继续快速扩张亚马逊的产品和服务;第三,在公司内部各个领域追求卓越运营;第四, 进行国际化扩张;第五,扩大合作伙伴项目;第六,也是重要的,在每个亚马逊所介入 的业务领域,都要驱动盈利能力的增长。

  第二本质:在亚马逊发展的过程中,一方面,它持续盯住客户需求和客户体验;另一方面,它要着力于通过发明和创新来实现自己的目标。贝索斯认为,发明与创新是亚马逊的第二本质。亚马逊要凭借这个第二本质,通过激进和渐进的创新为客户创造价值。在现有技术不足以提供支持的情况下,亚马逊站在技术潮头,寻找解决方案。

  降价、成本与现金流:亚马逊把客户体验中的绝大部分转换成固定支出,比如无以匹敌的选择 性、丰富的产品信息、个性化推荐,以及其他新的、有特色的软件服务。于是,这样就 把客户体验变成了成本,这更像是出版模式而不是销售模式。只要保证固定成本不发生较大变 化,亚马逊会在几年内就产生出有意义的、可持续的自由现金流。正如亚马逊飞轮中所描述的,低价是客户体验的关键部分。而要让低价策略可以持续,就需要有尽可能低的成本,低成本来自庞大的用户数量,来自规模,来自获客。获得正的经营现金流并且让公司尽早产生持续的自由现金流,是企业成长的关键。

  徘徊的力量:有些决策会带来后果,而且是不可逆,或者说是几乎不可逆的,即“单向门”。在 面对这类决策的时候,必须按照方法论来做,要小心谨慎,要慢慢来,要深思熟虑,要多方咨询。对于这类决策,如果你冒进了但又不喜欢出现的结果,就再也回不到原点了。亚马逊把这类决策称为“第一类决策”。但大多数决策不是第一类决策。它们是可以 改变的,也是可逆的,即“双向门”。这是“第二类决策”。 徘徊并不等于随机行动、听 天由命。相反,它是一种由预感(hunch)、胆识、直觉指引的行动。徘徊在本质上是和效率相互平衡的。

  高标准:为满足客户日益增长的需要,亚马逊采用了很多办法,并综合运用了这些办法。不过,采用高标准肯定是其中一个非常重要的部分。亚马逊认为,高标准做事的习惯是可以调教出来的。一个人的高标准往往是在特定领域中的,必须要清楚在一个特定的方面,什么才算是达到了高标准。在认识到标准以及对花多少努力才能达到高标准有一个预期之外,技巧并不重要。努力建立高标准的文化,有许多好处。

  员工的进出:职业选择对履行中心和客户服务中心更好地激发员工的潜 力、服务好客户,是非常重要的。在亚马逊走向全世界的过程中,这些工作可以使亚马逊成为通向众多职业的入口,为了保障员工的质量,亚马逊推出“付钱离职”项目,每年会有一次机会,向离职的同事付离职金。工作了一年离职的,付其2000美元,之后每 多工作一年,便增加1000美元,5000美元封顶。离职金的目的就是,希望员工花点时间想想自己真正想要的是什么。从长期来看,如果员工是在自己都不愿 意待的地方工作,对员工和公司都不好。

  经营哲学:亚马逊的很多重要决策都是基于数据分析做出的。答案是对是错,是更好还是更 差,数据分析可以一目了然。并非所有重要决策都能用这种令人羡慕、以数据分析为基础的方式完成。贝索斯在经营方面,一方面,基于数据分析进行决策,另一方面,部分决策需要超越数据,善于用大的方向感和判断力取代简单的数据分析。

  营造生态:亚马逊把自己定义为一个赋能者,通过赋能他 人,释放其他人的创造力,在追求多赢的局面中达到自己的商业目的,并且让这种商业关系在长远上可以持续。这就是生态。

  重构关系:在某种意义上,亚马逊的最终意图并不是在线上或者线下做生意,而是要重新构建自己和客户之间的新型交易关系。说白了,就是把触角延伸到客户家里,延伸到任何地方,让客户在任何时间都可以把购买动机最方便地转化成购买行为。

  深耕技术:AWS坚持深耕用户,注重发明和试验,以长期为导向,同时深入地关注运营的卓越性。AWS的开发是由许多小团队完成的,每个小团队都负责某个单线程的功能,这有助于快速创新。亚马逊技术几乎无一例外地以服务的形式来实现:数据被封装在一起,可以运行, 成为一个组件;这些组件都有自己强化了的接口,接口是访问这些组件功能的唯一方法。这种方法减少了副作用,或者说是有一个好处,就是在不影响整个系统其他组件正常工作的情况下,一个组件可以按照自己的节奏来进化完善。这就是亚马逊技术体系的基本构建逻辑,是一种面向服务的架构体系。

  基本轨迹就是先研究客户需求、确定技术需要,当现成的技术储备不够的时候,就通过大量引入科学家和工程师,通过有活力、有 发展潜力的组织形式,进行创新。

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